Escolher uma boa ideia de negócio é importante. Mas existe outra decisão que pode mudar completamente o caminho do empreendedor: como organizar a empresa para vender, entregar e crescer sem precisar aumentar sua estrutura na mesma proporção? Dois negócios podem atender ao mesmo público e trabalhar com produtos semelhantes. Ainda assim, um deles pode depender de uma equipe numerosa, enquanto o outro utiliza ferramentas, fornecedores e processos para operar com menos pessoas. Essa diferença nem sempre está no produto. Muitas vezes, está no modelo de negócio. No artigo anterior da OryctesPro, vimos o que caracteriza uma empresa enxuta e como o conceito de One Person Business se relaciona com essa forma de empreender. Agora, vamos conhecer sete modelos de negócio que podem funcionar com estruturas pequenas. Também veremos suas vantagens, limitações e o que observar antes de escolher um deles. O que permite a um negócio crescer com uma estrutura pequena? Um negócio consegue crescer com uma estrutura pequena quando organiza suas atividades de modo que o aumento das vendas não exija, necessariamente, um aumento proporcional de pessoas e despesas fixas. Isso não significa crescer sem custos. Uma loja virtual, por exemplo, pode utilizar serviços externos de armazenamento e entrega. Assim, o proprietário não precisa montar um centro de distribuição próprio. Entretanto, cada pedido continua gerando custos, e o empreendedor precisa acompanhar a qualidade do serviço. O mesmo raciocínio vale para negócios digitais. Um software pode atender novos usuários por meio de uma infraestrutura compartilhada. Porém, a operação ainda exige manutenção, suporte e segurança. Portanto, precisamos diferenciar duas características. Ter uma estrutura pequena significa operar com poucos recursos internos, especialmente pessoas e instalações. Ter capacidade de crescimento significa conseguir aumentar as atividades e os resultados sem comprometer a qualidade ou tornar os custos incompatíveis com a receita. Essas características podem existir juntas, mas uma não garante a outra. Um consultor que trabalha sozinho pode ter uma operação enxuta. Ainda assim, sua receita pode depender diretamente das horas disponíveis para atender clientes. Por outro lado, um produto digital pode ser vendido repetidamente sem exigir uma nova produção completa a cada compra. Mesmo assim, ele precisa de clientes, atualização e suporte. O desafio é entender como cada modelo transforma trabalho, recursos e conhecimento em valor para o cliente. 1. Serviços especializados: transformar conhecimento em uma oferta A prestação de serviços especializados é uma possibilidade para quem já possui conhecimentos ou habilidades que outras pessoas ou empresas precisam. Consultoria, design, programação, tradução, manutenção técnica e serviços administrativos são alguns exemplos. Nesse modelo, o empreendedor vende sua capacidade de resolver um problema ou executar determinada atividade. A estrutura inicial pode ser relativamente simples. Dependendo do serviço, um computador, ferramentas adequadas e um processo de atendimento podem ser suficientes para começar. Além disso, o profissional pode recorrer a parceiros quando precisar de competências complementares. Onde está o potencial de crescimento? O crescimento pode acontecer por meio de especialização, melhoria dos processos, aumento da capacidade de atendimento e contratação de apoio externo. Um profissional que conhece profundamente um problema específico pode construir uma oferta mais direcionada do que alguém que tenta atender qualquer demanda. Por exemplo, um consultor financeiro pode decidir trabalhar apenas com determinado perfil de pequenas empresas. Isso permite desenvolver processos mais consistentes e compreender melhor as necessidades recorrentes desse público. Entretanto, a especialização não garante que existam clientes dispostos a contratar o serviço. Essa demanda precisa ser investigada. Qual é a principal limitação? A dependência do tempo do empreendedor. Quando cada novo cliente exige muitas horas de trabalho individual, a capacidade de atendimento encontra um limite. Nesse caso, crescer pode exigir preços diferentes, processos mais eficientes, parceiros ou uma mudança na forma de oferecer o serviço. Outro cuidado envolve atividades regulamentadas. Algumas profissões exigem habilitação, registro ou condições específicas de funcionamento. 2. Serviços produtizados: transformar entregas recorrentes em processos Um serviço produtizado é uma prestação de serviço organizada em uma oferta mais padronizada. Em vez de negociar cada projeto inteiramente do zero, o empreendedor define com clareza o que entrega, quais atividades estão incluídas e como o serviço funciona. Imagine um profissional que oferece manutenção de sites. Ele pode atender cada cliente de maneira totalmente personalizada. Porém, também pode criar um pacote com atividades definidas, como atualizações, verificações periódicas e suporte dentro de limites estabelecidos. Esse é um exemplo hipotético. Não estamos descrevendo uma empresa real ou afirmando que essa oferta teria demanda. Por que a padronização pode ajudar? Quando as entregas apresentam características semelhantes, fica mais fácil organizar procedimentos, estimar o trabalho e identificar tarefas repetitivas. O empreendedor também pode utilizar modelos, listas de verificação e ferramentas para reduzir a necessidade de começar cada atividade do zero. Além disso, um processo bem documentado facilita a participação de profissionais externos quando necessário. Porém, padronizar não significa eliminar todas as diferenças entre clientes. O serviço precisa continuar resolvendo problemas reais. O que pode dificultar o crescimento? O principal risco é vender um pacote aparentemente simples que exige muito trabalho não previsto. Solicitações fora do escopo, revisões excessivas e atendimento sem limites claros podem tornar a operação difícil de sustentar. Por isso, o empreendedor precisa definir entregas, responsabilidades, prazos e condições de atendimento. Um serviço padronizado só representa uma vantagem operacional quando a padronização funciona na prática. 3. Produtos digitais: criar uma solução que possa ser distribuída repetidamente Produtos digitais são conteúdos ou recursos entregues em formato eletrônico. Eles podem incluir materiais educativos, modelos de documentos, planilhas, arquivos de design e ferramentas digitais. Nesse modelo, parte importante do trabalho acontece antes da venda. O empreendedor desenvolve o produto e organiza sua distribuição. Depois, diferentes clientes podem adquirir o mesmo material sem exigir uma nova criação completa. Como esse modelo pode crescer? Imagine um profissional que desenvolve uma planilha para ajudar pequenos comerciantes a organizar determinadas despesas. Ele poderia vender cópias do arquivo por meio de uma plataforma digital. Se o produto estiver pronto e funcionar corretamente, novas vendas não exigirão que a planilha seja criada novamente. Entretanto, isso não significa que as vendas sejam

Você pode ter uma boa ideia de negócio, conhecer seus possíveis clientes e até identificar uma forma de ganhar dinheiro. Ainda assim, existe uma pergunta importante: como colocar tudo isso em funcionamento sem criar uma estrutura maior do que o necessário? É comum imaginar que abrir uma empresa exige contratar funcionários, alugar um espaço ou investir em vários sistemas desde o início. Em alguns negócios, esses recursos serão necessários. Em outros, porém, é possível começar de forma bem mais simples. É nesse contexto que entra o conceito de negócio enxuto. A proposta não é fazer tudo sozinho, trabalhar sem parar ou cortar qualquer despesa. É construir uma operação capaz de entregar valor aos clientes, utilizando os recursos necessários e evitando complexidade antes da hora. Neste artigo, vamos entender como esse modelo funciona, quais são suas características e o que considerar antes de adotá-lo. O que é um negócio enxuto? Um negócio enxuto é uma empresa organizada para funcionar com uma estrutura eficiente, compatível com suas necessidades reais. Isso significa utilizar pessoas, ferramentas, processos e recursos de forma intencional. Cada elemento da operação deve ter uma função clara. Uma empresa enxuta não precisa ter o menor custo possível. Ela precisa evitar gastos e atividades que não contribuem suficientemente para seu funcionamento. Imagine dois empreendedores que prestam o mesmo serviço. O primeiro contrata uma equipe, adquire vários sistemas e aluga um escritório antes de conseguir seus primeiros clientes. O segundo começa com uma estrutura mais simples. Ele atende diretamente, utiliza algumas ferramentas e contrata serviços específicos quando surge uma necessidade. Nenhuma das duas decisões é automaticamente certa ou errada. O ponto é que o segundo empreendedor consegue testar a operação com menos compromissos fixos. Entretanto, essa vantagem só existe se ele conseguir manter a qualidade e cumprir suas obrigações. Portanto, ser enxuto não significa apenas gastar menos. Significa organizar o negócio para entregar valor sem carregar uma estrutura desnecessária. Qual é a relação entre negócio enxuto e One Person Business? Na OryctesPro, estudamos especialmente o modelo conhecido como One Person Business (OPB), ou negócio de uma pessoa. Nesse modelo, uma pessoa assume a responsabilidade central pela empresa. Ela toma decisões, coordena atividades e busca manter uma estrutura operacional pequena. Isso não significa executar pessoalmente todas as tarefas. Um empreendedor pode administrar um comércio eletrônico sem fabricar os produtos que vende. Da mesma forma, um profissional pode oferecer serviços especializados e contratar apoio externo para atividades administrativas. A empresa continua sob sua responsabilidade, mesmo quando parte do trabalho acontece fora dela. Uma pessoa não precisa fazer tudo Considere algumas atividades comuns de um negócio: Desenvolver ou selecionar produtos e serviços. Encontrar clientes e realizar vendas. Organizar pagamentos e despesas. Atender solicitações e resolver problemas. Executar tarefas administrativas. Coordenar fornecedores e parceiros. É possível que uma pessoa consiga realizar várias dessas atividades no início. Porém, conforme a operação cresce, o volume de trabalho pode aumentar. Nesse momento, o empreendedor precisa decidir como ampliar sua capacidade. Ele pode melhorar processos, utilizar ferramentas, automatizar atividades ou contratar serviços externos. Em algumas situações, contratar funcionários também será a melhor decisão. O objetivo do One Person Business não é impedir o crescimento da equipe. É evitar a criação de uma estrutura maior do que o negócio realmente precisa. One Person Business é a mesma coisa que MEI? Não. One Person Business é uma forma de organizar e administrar um negócio. Não corresponde a uma categoria jurídica ou tributária específica no Brasil. Já o Microempreendedor Individual (MEI) é um regime de formalização com regras próprias. Ele possui condições relacionadas a atividades permitidas, faturamento e contratação. Por isso, alguém pode seguir a lógica de um One Person Business sem estar enquadrado como MEI. Antes de formalizar a empresa, vale consultar as exigências atualizadas no Portal do Empreendedor e buscar orientação contábil quando necessário. Como um negócio enxuto funciona na prática? A ideia central é simples: o empreendedor precisa encontrar uma maneira sustentável de vender, entregar e administrar aquilo que oferece. Para isso, não basta escolher ferramentas baratas ou trabalhar em casa. É necessário organizar as atividades que fazem o negócio funcionar. Podemos observar quatro aspectos. 1. Uma oferta que o cliente compreenda O negócio precisa deixar claro o que oferece, para quem oferece e qual problema busca resolver. Sem essa clareza, o empreendedor pode gastar tempo construindo recursos que não interessam ao público. Uma oferta bem definida também facilita outras decisões. Ela ajuda a escolher canais de venda, organizar o atendimento e determinar quais atividades são realmente necessárias. Entretanto, clareza não prova demanda. O interesse do mercado precisa ser investigado por meio de evidências. 2. Um processo de entrega compatível com a estrutura Depois de conquistar um cliente, a empresa precisa cumprir o que prometeu. Pense em alguém que vende produtos pela internet. A operação pode envolver cadastro de mercadorias, recebimento de pedidos, pagamentos, embalagem, envio e atendimento. O empreendedor não precisa executar tudo pessoalmente. Ele pode utilizar fornecedores e serviços externos para parte dessas atividades. Mas ainda precisa acompanhar a operação e responder pelos problemas que surgirem. Isso também acontece em negócios digitais e empresas de serviços. 3. Custos que façam sentido para o modelo Uma estrutura pequena pode reduzir determinadas despesas, mas não elimina os custos do negócio. Ferramentas, impostos, taxas, fornecedores, divulgação e manutenção continuam exigindo recursos. Além disso, existe um elemento que merece atenção: o tempo do empreendedor. Uma operação pode apresentar poucas despesas financeiras e, mesmo assim, consumir tantas horas que se torna difícil mantê-la. Por isso, devemos analisar não apenas quanto o negócio fatura, mas o que sobra e quanto trabalho é necessário para gerar esse resultado. 4. Capacidade de continuar funcionando Uma empresa enxuta precisa conseguir atender seus clientes de maneira confiável. Se todas as tarefas dependem da disponibilidade imediata do proprietário, qualquer aumento na demanda pode provocar atrasos. Esse é um dos principais desafios do modelo. O empreendedor precisa reconhecer quais atividades exigem sua participação direta e quais podem funcionar por meio de processos, ferramentas ou apoio externo. Isso não torna

Você encontrou uma oportunidade. Entendeu melhor quem pode ser o cliente, construiu uma proposta de valor, começou a testar algumas hipóteses e organizou o funcionamento do negócio no Business Model Canvas. No papel, tudo parece se encaixar. Mas existe uma diferença importante entre ter um modelo de negócio organizado e ter um modelo de negócio que funciona. Um Canvas preenchido mostra como acreditamos que o negócio poderá funcionar. Para descobrir se essa lógica sobrevive ao contato com a realidade, precisamos testar as hipóteses que sustentam o modelo. E algumas delas são muito mais perigosas do que outras. Neste último artigo da trilha, vamos voltar ao nosso exemplo fictício do AgendaSimples para identificar o que precisaríamos descobrir antes de investir mais dinheiro e tempo no negócio. (Imagem: Business Model Canvas completo do AgendaSimples. Sobre alguns blocos, inserir pequenos sinais de interrogação para mostrar que o Canvas está preenchido, mas várias informações ainda são hipóteses. Incluir discretamente a indicação “Exemplo fictício”.) Um Canvas preenchido não significa que o negócio foi validado No artigo anterior, construímos nossa primeira versão do Business Model Canvas. Chegamos a algo parecido com isto: Bloco Hipótese do AgendaSimples Segmentos de Clientes Cabeleireiros autônomos que trabalham com horário marcado Proposta de Valor Sistema simples para organizar agendamentos, lembretes e confirmações Canais Instagram e site Relacionamento Autoatendimento e suporte assíncrono Fontes de Receita Assinatura mensal Recursos Principais Sistema, infraestrutura e ferramentas Atividades Principais Manutenção, divulgação, atendimento e administração Parcerias Principais Pagamentos, infraestrutura e serviços especializados Estrutura de Custos Infraestrutura, ferramentas, divulgação e outros serviços O modelo parece coerente. O problema é que coerência não é evidência. Podemos acreditar que cabeleireiros precisam da solução, mas eles podem estar satisfeitos com WhatsApp, agenda de papel ou outra ferramenta. Podemos imaginar que R$ 29,90 seja um bom preço, mas isso não significa que alguém esteja disposto a pagar. Também podemos acreditar que conseguiremos encontrar clientes pelo Instagram, atender todos de maneira simples e manter os custos baixos. Tudo isso pode acontecer. Ou não. A própria Strategyzer recomenda tratar um Business Model Canvas como uma afirmação a ser questionada e atualizada conforme surgem evidências. Strategyzer Portanto, antes de aumentar o investimento, precisamos perguntar: o que teria que ser verdade para esse modelo funcionar? Essa pergunta transforma o Canvas em uma lista de coisas que precisamos descobrir. Você não precisa validar tudo ao mesmo tempo Imagine que nosso Canvas tenha vinte hipóteses. Poderíamos tentar testar as vinte. Mas isso consumiria tempo e dinheiro sem necessariamente reduzir o maior risco do negócio. Uma abordagem melhor é procurar primeiro as hipóteses críticas: aquelas que são importantes para o modelo funcionar e sobre as quais ainda temos pouca evidência. Esse princípio também aparece na metodologia de testes da Strategyzer: identificar as suposições críticas antes de escolher os experimentos ajuda a concentrar o aprendizado nos riscos que realmente podem comprometer o negócio. Strategyzer Pense em duas hipóteses: “O botão do sistema deve ser azul.” “Cabeleireiros pagarão mensalmente pelo sistema.” As duas podem estar erradas. Mas apenas uma delas pode destruir nosso modelo de receita. É por ela que devemos começar. (Imagem: matriz simples com dois eixos: “Importância para o negócio” e “Quantidade de evidências”. Destacar no quadrante de maior prioridade as hipóteses muito importantes e com pouca evidência. Exemplos do AgendaSimples: “clientes pagarão pela solução”, “conseguiremos adquiri-los por um custo sustentável” e “uma pessoa conseguirá operar o negócio”.) 1. Existe demanda suficiente? A primeira pergunta parece óbvia: as pessoas realmente querem o que estamos oferecendo? Mas existe uma diferença entre alguém ter um problema e estar disposto a fazer alguma coisa para resolvê-lo. No AgendaSimples, poderíamos descobrir que alguns cabeleireiros têm dificuldade para organizar horários. Isso é útil. Porém, ainda precisamos entender a importância desse problema. Eles procuram soluções? Já improvisaram alguma alternativa? Pagam por alguma ferramenta? O problema acontece com frequência? O incômodo é suficiente para provocar uma mudança de comportamento? Quanto mais próximo nosso teste estiver do comportamento real do cliente, mais aprendemos. Uma pessoa dizendo: “Eu usaria.” é diferente de alguém deixando o contato para experimentar. E alguém experimentando é diferente de alguém efetivamente pagando. Isso não significa que entrevistas sejam inúteis. Elas podem ajudar bastante a entender problemas, comportamentos e contexto. O cuidado está em não tratar uma opinião como prova de compra. No AgendaSimples, portanto, não basta descobrir se a ideia parece interessante. Precisamos descobrir se existe comportamento suficiente para sustentar a hipótese de demanda. 2. O cliente está disposto a pagar? Agora surge outra pergunta. Mesmo que as pessoas queiram a solução, elas pagarão por ela? No artigo anterior usamos uma assinatura hipotética de R$ 29,90 por mês. Esse valor serviu para construir o exemplo. Ele não foi validado. Talvez os clientes aceitem pagar mais. Talvez aceitem pagar menos. Talvez prefiram outro formato de cobrança. Também existe a possibilidade de não enxergarem valor suficiente para pagar nada. Por isso, perguntar simplesmente: “Você pagaria R$ 29,90?” tem limitações. A resposta não exige nenhum compromisso. Sempre que for possível e adequado ao estágio do projeto, precisamos buscar evidências mais próximas de uma decisão real: uma pré-venda, uma reserva, uma tentativa de compra, um teste pago ou outro comportamento que exija algum compromisso do cliente. A ideia não é cobrar antes de conseguir entregar o que foi prometido. É reduzir a distância entre o que a pessoa diz que faria e o que realmente faz. (Imagem: sequência visual mostrando níveis crescentes de evidência: “Achou interessante” → “Deixou contato” → “Experimentou” → “Tentou comprar/comprou”. Uma seta indica que o compromisso aumenta ao longo da sequência. Não apresentar a escala como regra universal.) 3. Conseguimos encontrar clientes de maneira sustentável? Vamos imaginar que alguns cabeleireiros realmente queiram o AgendaSimples e estejam dispostos a pagar. Ainda falta uma questão: como vamos encontrá-los? No nosso Canvas colocamos Instagram e site como possíveis canais. Mas escrever “Instagram” em um post-it não significa que o Instagram será um bom canal de aquisição. Precisamos descobrir se conseguimos alcançar as pessoas certas, despertar interesse e transformá-las em clientes sem gastar mais do que

Como preencher o Business Model Canvas? Ter uma ideia de negócio é apenas o começo. Depois de entender o cliente, desenvolver uma proposta de valor e começar a testar nossas principais hipóteses, surge outra pergunta: como todas as partes desse negócio vão funcionar juntas? É justamente isso que o Business Model Canvas ajuda a organizar. No artigo anterior desta trilha, conhecemos os nove blocos do Canvas e entendemos a função de cada um. Agora vamos avançar para a parte prática. Neste artigo, você vai aprender como preencher o Business Model Canvas, passo a passo, acompanhando a construção de um modelo de negócio completo. Para isso, continuaremos utilizando o exemplo fictício que nos acompanha desde o início da trilha: uma solução de agendamento para cabeleireiros autônomos. Ao final, você poderá repetir o mesmo processo com a sua ideia. Antes de preencher o Business Model Canvas Você pode utilizar o modelo oficial do Business Model Canvas, criar uma versão digital ou simplesmente desenhar os nove blocos em uma folha. O importante, neste momento, não é deixar o Canvas bonito. Queremos tornar visível aquilo que estamos pensando sobre o negócio. Também não existe uma única ordem obrigatória para preencher os nove blocos. Neste exercício, começaremos pelo cliente e pela proposta de valor. Depois, avançaremos pelas demais partes do modelo. Há outro cuidado importante. Não trate aquilo que você escreve no Canvas automaticamente como verdade. Se você acredita que determinado cliente possui um problema, isso pode ser uma hipótese. Se imagina que ele pagaria R$ 30 pela solução, também. O Canvas nos ajuda a organizar o modelo de negócio. Ele não transforma nossas suposições em fatos. Nosso exemplo: um sistema de agendamento para cabeleireiros Ao longo desta trilha, trabalhamos com um exemplo fictício. Imaginamos que alguns cabeleireiros autônomos que atendem individualmente com horário marcado possam enfrentar dificuldades para organizar a agenda, confirmar atendimentos e lidar com alterações de horário. Depois, utilizamos o Value Proposition Canvas para pensar em uma possível solução. Chegamos à ideia de um sistema digital simples para organizar agendamentos e confirmações. No artigo anterior, ampliamos nossa visão e percebemos que uma proposta de valor é apenas uma parte do negócio. Agora precisamos responder outras perguntas. Como os clientes conheceriam o sistema? Como pagaríamos pela operação? Como o negócio ganharia dinheiro? Quais atividades seriam necessárias? Quem poderia nos ajudar? Para facilitar o exercício, vamos dar um nome fictício ao projeto: AgendaSimples. A partir daqui, construiremos seu Business Model Canvas. Tudo o que aparecer no exemplo deve ser entendido como hipótese didática, e não como uma descrição comprovada do mercado de cabeleireiros. Vamos começar. 1. Segmentos de Clientes: para quem estamos criando valor? O primeiro bloco que vamos preencher é Segmentos de Clientes. Poderíamos dizer que nosso sistema atende: Profissionais que trabalham com agendamento. Porém, essa definição ainda é bastante ampla. Médicos, psicólogos, personal trainers, professores particulares, cabeleireiros e vários outros profissionais trabalham com horários marcados. Isso não significa que todos tenham os mesmos problemas ou comprem pelos mesmos motivos. Por isso, no início, pode ser útil escolher um grupo mais específico. No AgendaSimples, vamos trabalhar com: Segmentos de Clientes Cabeleireiros autônomos que atendem clientes individualmente com horário marcado. Essa escolha não significa que o produto nunca poderá atender outros profissionais. Significa apenas que temos um ponto de partida mais definido para investigar o problema, desenvolver a solução e realizar nossos primeiros testes. Para preencher no seu negócio Pergunte: Quem é a pessoa ou empresa para quem pretendo criar valor? Evite respostas excessivamente genéricas. Quanto melhor você entender quem pretende atender, mais fácil será investigar suas necessidades e avaliar se sua proposta realmente faz sentido. 2. Proposta de Valor: por que esse cliente escolheria nossa solução? Agora podemos avançar para a Proposta de Valor. Nosso produto será um sistema de agendamento. Entretanto, dizer apenas “sistema de agendamento” descreve o produto, mas não explica por que alguém deveria utilizá-lo. Precisamos relacionar aquilo que oferecemos ao que pretendemos resolver. No nosso exemplo, podemos preencher: Proposta de Valor Um sistema digital simples para organizar agendamentos, enviar lembretes e facilitar a confirmação dos horários. A proposta não precisa resolver todos os problemas possíveis do cabeleireiro. Na verdade, adicionar funcionalidades sem necessidade pode aumentar custos e complexidade antes mesmo de sabermos o que o cliente realmente valoriza. Neste primeiro modelo, queremos uma proposta relativamente simples. Para preencher no seu negócio Pergunte: O que estou oferecendo e por que isso seria útil para meu cliente? Se ainda não possui evidências suficientes para responder, tudo bem. Registre sua melhor hipótese e continue. 3. Canais: como chegaremos aos clientes? Temos um possível cliente e uma proposta de valor. Agora precisamos descobrir como essas duas partes vão se encontrar. É aqui que entram os Canais. Eles representam os meios pelos quais a empresa se comunica com os clientes e entrega sua proposta de valor ao longo da jornada. No AgendaSimples, poderíamos começar com duas hipóteses: Canais Instagram para divulgação e um site para apresentar o sistema e receber inscrições. Parece razoável. Mas perceba a palavra que utilizamos: hipóteses. Ainda não sabemos se o Instagram será uma boa maneira de encontrar esses profissionais. Talvez seja. Talvez o contato direto funcione melhor. Ou talvez descubramos outro canal que hoje nem estamos considerando. O Canvas registra nossa estratégia atual. Os testes posteriores dirão se ela funciona. Para preencher no seu negócio Pergunte: Como meus clientes vão conhecer, avaliar, contratar e receber minha solução? Não pense apenas em publicidade. O canal pode participar de diferentes momentos da relação entre cliente e empresa. 4. Relacionamento com Clientes: como vamos atender essas pessoas? Imagine que um cabeleireiro conheça o AgendaSimples, crie sua conta e não consiga configurar os horários. Como ele consegue ajuda? Precisamos pensar no tipo de Relacionamento com Clientes que nosso modelo exige. No início, poderíamos trabalhar com: Relacionamento com Clientes Atendimento por WhatsApp ou e-mail, acompanhado de orientações simples para utilização do sistema. Com poucos clientes, isso pode parecer administrável. Entretanto, o próprio crescimento pode criar um problema. Se cada cliente precisar de muito

Imagine que você encontrou um problema que vale a pena resolver. Conversou com possíveis clientes, entendeu suas dificuldades e criou uma proposta de valor. Depois, começou a testar suas hipóteses para descobrir se a ideia faz sentido. Até aqui, avançamos bastante. Mas ainda precisamos responder a uma pergunta: Como transformar essa proposta de valor em um negócio que funcione? Afinal, mesmo que as pessoas gostem da solução, alguém precisa entregá-la. Também precisamos encontrar clientes, definir como cobrar e entender quanto custa manter tudo funcionando. É justamente para organizar essas questões que existe o Business Model Canvas (BMC). Neste artigo, vamos entender o que é essa ferramenta, como funciona e por que ela pode ajudar quem está começando um negócio sozinho. O que é um modelo de negócio? Um modelo de negócio explica, de maneira simples, como uma empresa pretende funcionar e ganhar dinheiro. Pense em uma pessoa que faz bolos por encomenda. Ela precisa de clientes interessados, ingredientes, equipamentos e tempo para produzir. Além disso, deve definir como receberá os pedidos, quanto cobrará e como fará as entregas. Tudo isso faz parte do negócio. Agora imagine que essa pessoa prepara bolos excelentes, mas cobra menos do que gasta para produzi-los. Os clientes podem adorar o produto. Mesmo assim, a empresa terá dificuldades para continuar funcionando. Esse exemplo mostra por que uma boa proposta de valor, sozinha, não é suficiente. O negócio também precisa encontrar uma maneira de entregar esse valor e receber dinheiro suficiente para sustentar suas atividades. A Strategyzer, responsável pelo Business Model Canvas, apresenta o modelo de negócio como uma representação simplificada de como uma empresa funciona e gera receita. Strategyzer O que é o Business Model Canvas? O Business Model Canvas, também conhecido como Canvas de Modelo de Negócio, é uma ferramenta visual que ajuda a organizar o funcionamento de uma empresa. Ele foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur e reúne nove partes, chamadas de blocos. Cada bloco representa uma questão importante do negócio. Por exemplo: Quem são nossos clientes? O que oferecemos a eles? Como vamos alcançá-los? De onde virá o dinheiro? Quais serão nossos custos? O diferencial é que conseguimos visualizar essas informações juntas, em uma única página. Assim, fica mais fácil perceber como uma decisão pode afetar outras partes da empresa. A ferramenta original e seus nove blocos estão disponíveis no Business Model Canvas oficial da Strategyzer. Qual é a diferença entre o Value Proposition Canvas e o Business Model Canvas? Nos artigos anteriores, utilizamos o Value Proposition Canvas (VPC) para entender o cliente e desenvolver uma proposta de valor. Agora vamos ampliar nossa visão. O Value Proposition Canvas aprofunda duas partes do modelo de negócio: o segmento de clientes e a proposta de valor. Já o Business Model Canvas considera essas duas partes e outras sete. Podemos resumir a diferença com duas perguntas. Value Proposition Canvas: Quem é nosso cliente e como pretendemos criar valor para ele? Business Model Canvas: Como vamos organizar o negócio para criar, entregar e obter retorno financeiro por esse valor? As ferramentas se complementam. Por isso, o trabalho que fizemos com o VPC será útil na construção do nosso modelo de negócio. Strategyzer Quais são os 9 blocos do Business Model Canvas? O Business Model Canvas possui nove blocos que, juntos, descrevem a lógica de funcionamento de um negócio. Vamos conhecer cada um sem entrar em todos os detalhes. No próximo artigo, vamos preenchê-los usando um exemplo. 1. Segmentos de Clientes (Customer Segments) Para quem estamos criando valor? Esse bloco identifica os grupos de pessoas ou empresas que pretendemos atender. Uma loja de roupas infantis, por exemplo, pode ter pais e responsáveis como principais clientes. Quanto melhor entendermos esse público, mais fácil será tomar decisões sobre o restante do negócio. 2. Proposta de Valor (Value Propositions) Por que alguém escolheria nossa solução? Aqui descrevemos o valor que pretendemos oferecer ao cliente. Pode ser uma solução que economiza tempo, facilita uma tarefa, reduz um problema ou oferece uma experiência melhor. Esse bloco já deve parecer familiar. Afinal, trabalhamos a proposta de valor nos artigos 2 e 3 da nossa trilha. 3. Canais (Channels) Como os clientes vão conhecer, comprar e receber nossa solução? Uma empresa pode utilizar redes sociais, site, loja física, aplicativos ou outros canais. Por exemplo, uma confeiteira pode divulgar seus bolos pelo Instagram, receber pedidos pelo WhatsApp e realizar entregas por motoboy. Cada canal cumpre uma função na maneira como a empresa chega ao cliente. 4. Relacionamento com Clientes (Customer Relationships) Como vamos nos relacionar com nossos clientes? Esse bloco descreve o tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com cada segmento. Uma consultoria pode oferecer atendimento individual. Já um serviço digital pode disponibilizar uma área de autoatendimento. A escolha depende do que o cliente precisa e do que o negócio consegue oferecer. 5. Fontes de Receita (Revenue Streams) Como o negócio vai receber dinheiro? Uma empresa pode ganhar dinheiro vendendo produtos, cobrando por serviços ou oferecendo assinaturas. Imagine um professor particular. Ele pode cobrar por aula ou vender pacotes mensais. Ambas são possibilidades de receita, mas funcionam de maneiras diferentes. É importante lembrar que receita não é lucro. Ainda precisamos descontar os custos e as despesas do negócio. 6. Recursos Principais (Key Resources) Do que precisamos para fazer o negócio funcionar? Recursos são os elementos essenciais para realizar as atividades da empresa. Uma confeiteira pode precisar de forno, utensílios, ingredientes e dinheiro para comprar materiais. Já um profissional que presta serviços pela internet pode depender principalmente de computador, conhecimento e ferramentas digitais. Os recursos mudam conforme o modelo de negócio. 7. Atividades Principais (Key Activities) O que precisamos fazer para entregar nossa proposta de valor? Uma loja virtual precisa administrar pedidos, organizar entregas e atender clientes. Uma empresa de software pode precisar desenvolver, manter e melhorar seu sistema. Essas são atividades necessárias para o negócio funcionar. Porém, isso não significa que todas precisam ser realizadas diretamente pelo empreendedor. 8. Parcerias Principais (Key Partnerships) Quem pode nos ajudar a fazer o negócio

Nos últimos artigos, construímos nosso primeiro Value Proposition Canvas. Primeiro, usamos o Customer Profile para organizar aquilo que acreditamos saber sobre o cliente: seus Jobs, Pains e Gains. Depois, criamos um Value Map. Nele, descrevemos o que pretendemos oferecer e como nossa solução poderia aliviar dores e criar ganhos. No papel, tudo parece se encaixar. Mas existe um problema: Até agora, boa parte do que construímos são hipóteses. Podemos acreditar que determinado problema é importante. Também podemos imaginar que nossa solução vai resolvê-lo. Só que acreditar não basta. Antes de investir tempo e dinheiro na construção do negócio, precisamos descobrir o que acontece quando nossas hipóteses encontram a realidade. É aí que começam os testes. O que significa validar uma ideia de negócio? A palavra validar pode dar uma impressão errada. Parece que existe um teste definitivo capaz de dizer: “Pronto. Sua ideia está validada.” Na prática, não funciona de maneira tão simples. A Strategyzer trata as evidências como algo que varia em força. Uma conversa com um possível cliente pode fornecer pistas. Já observar alguém usando uma solução, deixando seus dados ou pagando por ela pode produzir outro tipo de evidência. Portanto, nossa confiança aumenta ou diminui conforme acumulamos evidências relevantes. Strategyzer Por isso, neste artigo, vamos usar “validar” com esse cuidado. Nosso objetivo não é provar que estamos certos. É reduzir a incerteza antes de fazer investimentos maiores. Pense assim: Hipótese → Teste → Evidência → Aprendizado → Decisão Esse processo pode acontecer várias vezes. Comece pelo que precisa ser verdade Vamos continuar com o exemplo dos artigos anteriores. Criamos uma proposta fictícia para: cabeleireiros autônomos que atendem clientes com horário marcado. Nossa ideia era um sistema simples para organizar agendamentos e confirmações. No Canvas, tudo parecia coerente. Mas o negócio só fará sentido se algumas coisas forem verdadeiras. Por exemplo: Cabeleireiros autônomos realmente têm problemas frequentes com faltas e cancelamentos. Outra hipótese poderia ser: Organizar e confirmar horários consome tempo suficiente para incomodar esses profissionais. Também podemos acreditar que: Eles consideram as soluções que usam hoje insuficientes. E existe uma hipótese sobre nossa própria proposta: Uma solução mais simples para organizar e confirmar horários teria valor para esse público. Perceba a diferença. Antes tínhamos uma ideia: “Vamos criar um sistema de agendamento.” Agora temos perguntas concretas sobre a realidade. É muito mais fácil testar a segunda situação. A Strategyzer recomenda justamente começar identificando as hipóteses críticas: aquilo que precisa ser verdade para a ideia funcionar. Nem todas as hipóteses têm a mesma importância Imagine que nossa ideia dependa destas duas hipóteses: Hipótese A: cabeleireiros gostam de visualizar a agenda em azul. Hipótese B: faltas e cancelamentos são um problema frequente e relevante. As duas podem estar erradas. Porém, se a hipótese A estiver errada, provavelmente podemos trocar a cor. Se a hipótese B estiver errada, parte da razão para nossa solução existir desaparece. Então faz pouco sentido gastar nossas primeiras semanas escolhendo cores, nome, logotipo ou detalhes do aplicativo. Primeiro, precisamos testar aquilo que pode derrubar a ideia. Uma pergunta simples ajuda: “Se isso estiver errado, minha ideia ainda faz sentido?” Se a resposta for “não”, encontramos uma hipótese importante. Para quem está construindo sozinho, essa priorização é ainda mais útil. Tempo e dinheiro são limitados. Portanto, descobrir cedo que uma suposição importante está errada pode evitar meses trabalhando na direção errada. Como transformar uma hipótese em algo que podemos testar? Uma hipótese vaga é difícil de testar. Veja: “Cabeleireiros têm problemas com agenda.” O que significa “problemas”? Com que frequência? Que tipo de cabeleireiro? Qual problema exatamente? Podemos melhorar: “Cabeleireiros autônomos que atendem com horário marcado enfrentam faltas ou cancelamentos com frequência suficiente para prejudicar sua rotina.” Agora sabemos melhor o que queremos descobrir. Ainda não sabemos se é verdade. Porém, já conseguimos pensar em maneiras de procurar evidências. Esse é o princípio por trás dos experimentos: deixar claro o que estamos tentando aprender antes de escolher como testar. A Strategyzer também coloca uma hipótese clara e testável como ponto de partida para desenhar bons experimentos. O primeiro teste pode ser uma conversa Para nossa hipótese sobre faltas e cancelamentos, poderíamos conversar com cabeleireiros que trabalham com horário marcado. Só que existe uma diferença enorme entre conversar para aprender e conversar para receber aprovação. Imagine perguntar: “Você acha que um aplicativo que envia lembretes automáticos seria útil?” A pessoa pode responder: “Sim, parece legal.” Saímos felizes. Mas o que aprendemos? Muito pouco. Ela não usou o produto. Não pagou por ele. Nem sequer demonstrou que enfrenta o problema. Apenas deu uma opinião sobre uma situação imaginária. A Strategyzer alerta especificamente para esse erro em entrevistas. Perguntas como “você compraria?”, “você gosta da ideia?” ou “o que acha dessa solução?” tendem a produzir opiniões sobre o futuro, não fatos sobre o comportamento real da pessoa. Strategyzer Podemos fazer perguntas melhores. Pergunte sobre o que já aconteceu Em vez de apresentar nossa solução, podemos começar pela rotina do profissional. Por exemplo: “Como você organiza seus horários hoje?” Depois: “Quando foi a última vez que um cliente faltou?” Se aconteceu, podemos continuar: “O que aconteceu naquele dia?” “Essa falta trouxe algum prejuízo ou problema?” “O que você fez depois?” “Você costuma confirmar os horários antes do atendimento?” “Como faz isso?” Agora estamos investigando acontecimentos reais. Talvez a pessoa diga que teve três faltas naquela semana. Isso é interessante. Outra pode responder: “Quase nunca acontece. Nem me preocupo com isso.” Essa resposta também é útil. Aliás, pode ser ainda mais importante. Nosso objetivo não é conseguir pessoas concordando conosco. Queremos descobrir se aquilo que imaginamos corresponde ao que acontece na vida delas. Uma entrevista não prova que existe um negócio Aqui precisamos tomar outro cuidado. Imagine que cinco cabeleireiros digam: “Sim, faltas são um problema.” Isso aumenta nossa confiança de que encontramos uma dor que merece investigação. Mas ainda não prova que eles querem nossa solução. Muito menos que pagarão por ela. Existe uma sequência de perguntas diferentes: O problema existe? É importante o suficiente? Como as pessoas resolvem