Encontrar problemas é relativamente fácil. Encontrar problemas que merecem ser investigados como oportunidades de negócio é outra história. Se você realizou o exercício da matéria anterior, provavelmente terminou com uma lista de situações como:
- tarefas que fazem pessoas perderem tempo;
- processos complicados;
- serviços que geram reclamações;
- produtos considerados caros;
- atividades feitas manualmente;
- soluções improvisadas;
- necessidades mal atendidas.
O erro agora seria olhar para essa lista e escolher simplesmente o problema que parece mais interessante.
Ainda sabemos muito pouco.
Nosso próximo objetivo será comparar os problemas encontrados e decidir em quais vale a pena investir mais tempo de pesquisa.
E repare na escolha das palavras:
investir mais tempo de pesquisa.
Ainda não estamos escolhendo qual empresa abrir.
Ainda não estamos desenvolvendo um produto.
E muito menos concluindo que encontramos uma oportunidade validada.
Estamos apenas tentando responder:
Qual desses problemas apresenta sinais suficientes para merecer uma investigação mais profunda?
Um problema não é automaticamente uma oportunidade
Imagine que milhares de pessoas reclamem que gostariam de levar apenas cinco minutos para chegar ao trabalho. Existe um problema.
Mas isso não significa que você consiga criar uma solução viável para ele.
Agora imagine uma pequena empresa que precisa dedicar várias horas toda semana para copiar manualmente informações entre diferentes sistemas.
Talvez o número de pessoas afetadas seja menor, mas:
- o problema acontece frequentemente;
- existe um custo em horas de trabalho;
- a empresa já tenta resolvê-lo;
- a solução atual é ruim;
- e reduzir esse trabalho pode gerar valor econômico.
Qual dos dois problemas representa uma oportunidade melhor? Ainda não sabemos. Mas já conseguimos perceber uma coisa:
não basta perguntar se o problema existe.
Precisamos entender suas características.
O que estamos procurando nesta etapa?
Neste momento, queremos encontrar sinais de três coisas:
O problema importa
Ele precisa ter relevância suficiente para alguém querer resolvê-lo.
Existe comportamento em torno do problema
As pessoas reclamam, procuram soluções, improvisam, gastam tempo ou dinheiro, mudam processos ou fazem alguma coisa para lidar com ele.
Existe espaço para investigar uma solução melhor
As alternativas atuais apresentam limitações, custos ou insatisfações que justificam continuar pesquisando.
Isso ainda não prova que alguém comprará seu futuro produto.
Mas nos ajuda a eliminar problemas que apresentam poucos sinais de potencial antes de gastarmos tempo e dinheiro com eles.
Critério 1 — Qual é a intensidade do problema?
Nem toda dor possui a mesma importância.
Compare: “Seria legal se isso fosse mais fácil.”
com: “Eu preciso encontrar uma maneira de resolver isso.”
São situações completamente diferentes.
Um problema pode causar:
- perda de dinheiro;
- desperdício de tempo;
- retrabalho;
- perda de produtividade;
- dificuldade para vender;
- clientes insatisfeitos;
- erros frequentes;
- risco operacional;
- esforço desnecessário;
- resultados piores.
Quanto maiores as consequências, mais atenção o problema merece.
A Strategyzer recomenda avaliar as dores do cliente considerando fatores como custos excessivos, tempo, esforço, dificuldades, riscos e limitações das soluções atuais — e também classificar essas dores por intensidade.
Como investigar?
Não pergunte apenas: “Isso incomoda muito?” Tente tornar a resposta concreta:
“O que acontece quando esse problema aparece?”
“Qual foi a consequência da última vez?”
“Quanto tempo você perdeu?”
“Isso gerou algum custo?”
“O que aconteceria se você simplesmente não resolvesse?”
Você está tentando descobrir o impacto, não apenas ouvir uma reclamação.
Critério 2 — Com que frequência acontece?
Um problema extremamente incômodo que acontece uma vez a cada dez anos pode ter características muito diferentes de um problema moderado que acontece todos os dias.
Imagine duas situações:
Problema A
Uma tarefa causa duas horas de trabalho desnecessário, mas acontece uma vez por ano.
Problema B
Uma tarefa causa 15 minutos de trabalho desnecessário todos os dias úteis.
Considerando aproximadamente 22 dias úteis por mês:
15 minutos × 22 dias = 330 minutos
ou:
5 horas e 30 minutos por mês.
Em um ano, são aproximadamente:
66 horas.
Um pequeno problema repetitivo pode se transformar em um custo relevante quando acumulado.
Por isso, não registre apenas: “Isso demora.”
Registre: “Isso demora aproximadamente 15 minutos e acontece cinco vezes por semana.”
Frequência transforma percepção em algo que começamos a conseguir medir.
Critério 3 — O que as pessoas fazem atualmente para resolver?
Essa é uma das perguntas mais importantes desta matéria:
Como esse problema é resolvido hoje?
Praticamente sempre existe alguma alternativa.
Pode ser:
- contratar alguém;
- utilizar um software;
- utilizar uma planilha;
- executar manualmente;
- adaptar outro produto;
- combinar várias ferramentas;
- terceirizar;
- pedir ajuda;
- criar um processo próprio;
- ou simplesmente aceitar o problema.
Não pense apenas em concorrentes diretos. Imagine que você esteja investigando um software para organizar determinada atividade. Seu concorrente não precisa ser outro software. Pode ser:
Excel + WhatsApp + papel + memória do funcionário.
Se essa combinação resolve o problema de maneira suficientemente boa, seu futuro produto precisará competir com ela.
Critério 4 — Quanto custa a solução atual?
Agora vamos além do problema.
Queremos descobrir quanto custa conviver com ele ou resolvê-lo atualmente.
E custo não significa apenas dinheiro.
Pode existir:
Custo financeiro
A pessoa paga R$300 por mês por determinado serviço.
Custo de tempo
Um funcionário dedica seis horas mensais à tarefa.
Custo de esforço
O processo exige várias etapas manuais.
Custo de oportunidade
Enquanto alguém executa aquela tarefa, deixa de realizar outra atividade importante.
Quando possível, transforme isso em números.
Por exemplo: Uma empresa possui dois funcionários que gastam três horas por semana executando determinada tarefa.
Temos: 2 funcionários × 3 horas = 6 horas semanais.
A partir daí podemos investigar posteriormente quanto essas horas representam para o negócio.
Isso torna a análise muito melhor do que simplesmente escrever: “Esse processo é ruim.”
Critério 5 — As pessoas estão insatisfeitas com a solução atual?
Encontrar um problema que já possui solução não é necessariamente ruim. Na verdade, pode ser um sinal interessante. Se pessoas já utilizam alguma solução, sabemos pelo menos que existe comportamento em torno daquele problema. A pergunta passa a ser:
A solução atual é boa o suficiente?
Investigue:
- O que funciona bem?
- O que funciona mal?
- Por que continuam utilizando?
- O que gostariam que fosse diferente?
- Já trocaram de solução anteriormente?
- Já procuraram alternativas?
- O que impede a troca?
Existe uma diferença enorme entre: “Esse produto poderia ser um pouco melhor.” e: “Eu procuro uma alternativa há meses e ainda não encontrei.” O segundo comportamento é muito mais interessante.
Critério 6 — As pessoas já tentaram resolver o problema?
Preste muita atenção nisso. Imagine duas pessoas. A primeira diz: “Nossa, isso realmente me incomoda.” Mas nunca pesquisou uma alternativa, nunca mudou seu comportamento e nunca tentou resolver.
A segunda por outro lado:
- pesquisou soluções;
- testou ferramentas;
- montou uma planilha;
- criou um processo próprio;
- pediu recomendações;
- ou já paga por uma alternativa.
As duas dizem que possuem um problema. Mas a segunda oferece evidência comportamental muito mais interessante. Isso não significa que a primeira esteja mentindo. Significa apenas que existe diferença entre: o que as pessoas dizem e o que estão dispostas a fazer.
Na experimentação de negócios, evidências tendem a ficar mais fortes à medida que se aproximam de comportamentos reais e compromissos concretos, em vez de depender apenas de opiniões declaradas. Neste estágio ainda estamos no começo dessa escala. Mas podemos começar a procurar esses sinais.
Critério 7 — Existe urgência?
Imagine uma pessoa dizendo:“Algum dia seria interessante resolver isso.” Agora compare com:“Preciso resolver isso até sexta-feira.” Qual das duas situações provavelmente gera mais ação? Urgência pode surgir porque:
- existe prazo;
- dinheiro está sendo perdido;
- clientes estão reclamando;
- existe risco;
- uma atividade está bloqueada;
- alguma mudança tornou a solução necessária;
- o problema está ficando pior.
Pergunte: “Por que resolver isso agora?” Se não existir nenhuma razão para agir hoje, neste mês ou neste ano, talvez o problema seja real, mas de baixa prioridade.
Critério 8 — Quem exatamente sofre com o problema?
“Empresas têm dificuldade com marketing.” Isso é amplo demais. Quais empresas? profissionais autônomos? lojas físicas? pequenos e-commerces? restaurantes? empresas B2B? empresas recém-abertas?
E quem dentro da empresa sente o problema? O proprietário? Um funcionário? O cliente? Quem utiliza uma solução nem sempre é quem decide comprá-la.
Não precisamos definir nosso cliente ideal perfeitamente agora — teremos uma matéria específica para isso. Mas precisamos conseguir escrever algo mais preciso do que: “Todo mundo tem esse problema.”
Por exemplo: “Observei esse problema em pequenos prestadores de serviços que trabalham sozinhos e precisam administrar atendimento, cobrança e agenda.” Isso já é uma hipótese muito melhor.
Critério 9 — Existe alguma evidência além da sua própria experiência?
Se você encontrou o problema porque acontece com você, ótimo. Mas agora tente sair da própria realidade. Procure sinais como:
- outras pessoas relatando espontaneamente a mesma dificuldade;
- pessoas utilizando soluções improvisadas;
- avaliações negativas de soluções existentes;
- procura por alternativas;
- empresas vendendo soluções relacionadas;
- pessoas pagando para resolver;
- dados e pesquisas mostrando o comportamento;
- comunidades discutindo repetidamente o problema.
Quanto mais fontes independentes apontarem para a mesma direção, mais interessante fica a hipótese. Mas cuidado: quantidade de evidências e força da evidência não são a mesma coisa. Cem pessoas dizendo “eu compraria” ainda representam um tipo de evidência diferente de alguém realmente tentando comprar. A qualidade da evidência aumenta quando existe comportamento ou compromisso real.
Critério 10 — Existe uma razão para continuar investigando?
Essa pergunta parece óbvia, mas evita um erro importante. Você não precisa provar nesta etapa que conseguirá construir a solução. Também não precisa calcular precisamente o tamanho do mercado ou prever faturamento.
Queremos simplesmente descobrir: Existem sinais suficientes para justificar a próxima rodada de investigação? É uma decisão sobre onde investir seu próximo tempo, não seu patrimônio.
Cuidado: ainda não estamos avaliando o produto
É muito fácil chegar até aqui pensando: “Então vou criar um aplicativo.”
Pare. Talvez o problema seja real e o aplicativo seja a solução errada.
Talvez a solução certa seja:
- um serviço;
- uma automação;
- um produto físico;
- uma mudança de processo;
- uma ferramenta existente melhor configurada;
- uma combinação de soluções;
- ou alguma coisa que você ainda não imaginou.
A Strategyzer recomenda primeiro gerar evidências sobre os trabalhos, dores e ganhos dos potenciais clientes antes de avançar para testar produtos, serviços, funcionalidades e disposição para pagar.
Portanto: Estamos avaliando o problema, não defendendo uma solução.
Ferramenta prática: Matriz de Priorização de Problemas
Agora vamos utilizar a Matriz de Problemas criada na matéria anterior.
Acrescente estas colunas:
| Critério | Pergunta |
|---|---|
| Intensidade | Quanto o problema impacta a pessoa? |
| Frequência | Com que frequência acontece? |
| Custo | Quanto tempo, dinheiro ou esforço consome? |
| Solução atual | Como é resolvido hoje? |
| Insatisfação | A solução atual deixa problemas importantes? |
| Comportamento | A pessoa já tentou resolver? |
| Urgência | Existe razão para resolver agora? |
| Público | Consigo identificar quem sofre? |
| Evidências | Tenho sinais além da minha opinião? |
Você pode atribuir notas de 1 a 5 para facilitar a comparação.
Por exemplo:
1 — sinal muito fraco
2 — fraco
3 — ainda incerto
4 — sinal interessante
5 — sinal muito forte
Mas existe uma regra:
Toda nota precisa de uma justificativa.
Não escreva apenas:
Urgência: 5
Escreva:
Urgência: 5 — três empresas disseram precisar resolver isso antes do fechamento mensal porque atualmente atrasam o processo.
Agora a nota possui contexto.
Não transforme a pontuação em uma fórmula mágica
Suponha que:
Problema A = 35 pontos
Problema B = 32 pontos
Isso não significa que o problema A seja exatamente 9,4% melhor.
As notas são estimativas baseadas em informações ainda incompletas.
A matriz existe para:
- organizar seu raciocínio;
- revelar informações que estão faltando;
- comparar hipóteses;
- reduzir decisões puramente emocionais;
- decidir o que investigar primeiro.
Ela não valida uma oportunidade de negócio.
Esse cuidado é importante porque planilhas podem dar uma aparência de precisão muito maior do que os dados realmente permitem.
Mão na massa: escolha os 3 problemas que merecem investigação
Agora vamos executar.
Objetivo:
Transformar sua lista inicial de problemas em até três problemas prioritários para as próximas etapas.
Tempo
Aproximadamente 1 a 3 horas, dependendo da quantidade de informações que você já coletou.
Custo
R$ 0.
Ferramentas
- sua Matriz de Problemas;
- Google Sheets ou Excel;
- navegador;
- opcionalmente, uma ferramenta de IA para organizar informações.
Passo 1 — Pegue os 10 problemas da matéria anterior
Não adicione soluções.
Trabalhe apenas com o problema e com as evidências que você possui.
Passo 2 — Preencha os nove critérios
Para cada problema, responda:
Qual é a intensidade?
Qual é a frequência?
Qual é o custo?
Como é resolvido hoje?
Qual é a insatisfação com a solução atual?
As pessoas já tentaram resolver?
Existe urgência?
Consigo identificar quem sofre?
Quais evidências tenho?
Se não souber alguma resposta, escreva:
Não sei.
Isso é melhor do que inventar.
Aliás, cada “não sei” acabou de revelar uma pergunta de pesquisa para as próximas etapas.
Passo 3 — Classifique de 1 a 5
Dê uma nota para cada critério com base nas informações disponíveis.
Mas registre ao lado a evidência que justificou a nota.
Se a nota foi baseada apenas na sua percepção, marque:
Hipótese — ainda sem evidência externa.
Passo 4 — Procure os extremos
Não olhe apenas para a soma.
Procure problemas que apresentem combinações interessantes.
Por exemplo:
Problema A
Alta intensidade + alta frequência + pessoas tentando resolver + soluções ruins.
Muito interessante para investigar.
Problema B
Alta intensidade + baixa frequência + poucas pessoas afetadas.
Pode ser interessante, mas precisamos entender melhor o mercado.
Problema C
Muita reclamação + nenhuma tentativa de resolver + nenhuma urgência.
Sinal de alerta.
Problema D
Problema moderado + frequência altíssima + custo acumulado elevado.
Pode estar sendo subestimado.
É justamente por isso que a matriz não deve ser reduzida a uma única pontuação.
Passo 5 — Escolha até três problemas
Agora selecione os problemas que apresentam a melhor combinação entre:
- relevância;
- frequência;
- comportamento;
- insatisfação;
- custo;
- urgência;
- evidências disponíveis.
Você não está escolhendo o vencedor.
Está escolhendo os finalistas para investigação.
Passo 6 — Escreva uma justificativa para cada escolha
Utilize este modelo:
Problema: [descreva o problema]
Quem parece sofrer: [grupo]
Por que merece investigação: [principais sinais]
Como resolvem atualmente: [alternativas]
Evidências que já possuo: [observações/dados]
O que ainda não sei: [principais dúvidas]
Exemplo fictício:
Problema: pequenos prestadores de serviços perdem tempo organizando manualmente informações de atendimento.
Quem parece sofrer: profissionais autônomos que administram sozinhos agenda e clientes.
Por que merece investigação: atividade frequente, repetitiva e com perda mensurável de tempo.
Como resolvem atualmente: mensagens, agenda e planilhas.
Evidências que já possuo: observei dois casos e três profissionais relataram situação semelhante.
O que ainda não sei: quantas horas realmente são perdidas, quais segmentos sofrem mais e se as soluções atuais são consideradas suficientemente ruins.
Perceba que isso não diz:
“Vou criar um software para autônomos.”
Ainda estamos aprendendo.
Como usar IA nesta etapa sem terceirizar sua decisão
Depois de preencher a matriz, uma ferramenta de IA pode funcionar como uma segunda análise. Você pode fornecer os dados e solicitar:
“Analise esta matriz sem assumir que qualquer problema representa uma oportunidade de negócio. Identifique quais problemas possuem evidências mais fortes, quais dependem principalmente de suposições e quais informações ainda precisam ser coletadas. Não proponha produtos.”
Outra possibilidade:
“Tente encontrar argumentos contra os três problemas que selecionei. Quais evidências poderiam mostrar que eles não são boas oportunidades?”
Essa segunda utilização é especialmente interessante. Em vez de utilizar IA apenas para confirmar sua opinião, utilize-a para atacá-la. Se sua hipótese continuar parecendo interessante depois de procurar motivos para descartá-la, temos uma razão melhor para continuar.
Mas lembre-se: a IA está analisando os dados que você forneceu. Ela não substitui evidência de mercado.
O resultado esperado desta matéria
Se você executou o exercício, começou com aproximadamente:
10 problemas
e terminou com:
até 3 problemas prioritários.
Além disso, para cada um você possui:
- uma descrição;
- um possível grupo afetado;
- alternativas atuais;
- sinais de intensidade e frequência;
- evidências iniciais;
- perguntas ainda sem resposta.
Você reduziu dez possibilidades para três sem desenvolver nenhum produto e sem investir dinheiro em nenhuma delas.
É exatamente isso que queremos.
Nosso investimento até agora foi principalmente:
tempo + observação + organização de informação.
Ainda não encontramos uma oportunidade de negócio
Essa talvez seja a parte mais importante desta matéria.
Uma boa pontuação na matriz não significa: “Achei meu negócio.”
Significa: “Esse problema parece interessante o suficiente para eu continuar investigando.”
Ainda precisamos descobrir muito.
Quem exatamente sofre?
O que acreditamos sobre essas pessoas?
Quais partes da nossa interpretação são fatos?
Quais são apenas suposições?
Quais condições precisariam ser verdadeiras para que uma oportunidade existisse?
É justamente aí que entra nosso próximo passo.
Próximo passo: transforme observações em hipóteses que possam ser testadas
Até agora encontramos problemas e selecionamos aqueles que parecem mais promissores.
Mas frases como: “Pequenos empresários têm dificuldade com X.” ainda são vagas demais.
Na próxima etapa vamos aprender a transformar essas observações em afirmações específicas que possam ser confirmadas ou derrubadas por evidências.
Em vez de: “Acho que existe uma oportunidade.”
queremos chegar a algo como: “Acredito que [grupo] enfrenta [problema] em [situação], com [frequência/consequência], e atualmente utiliza [alternativa] para resolvê-lo.” Isso será nossa primeira hipótese testável de negócio.
E, a partir dela, poderemos começar uma investigação de mercado muito mais organizada.
