Você já tem uma ideia de negócio e começou a entender quem é o cliente.
Agora surge uma nova pergunta:
Como transformar aquilo que aprendemos sobre o cliente em uma proposta capaz de criar valor para ele?
No artigo anterior, utilizamos o Customer Profile do Value Proposition Canvas para organizar três elementos: Customer Jobs, Pains e Gains.
Porém, paramos antes de desenvolver uma solução.
Isso foi proposital.
Primeiro, procuramos entender o que o cliente tenta realizar, quais dificuldades pode enfrentar e quais resultados deseja alcançar. Agora podemos olhar para o outro lado do Value Proposition Canvas (VPC): o Value Map, ou Mapa de Valor.
Nele, vamos estruturar os produtos e serviços que pretendemos oferecer. Além disso, vamos explicitar como acreditamos que essa oferta poderá aliviar dores e criar ganhos relevantes para o cliente.
Ao final, teremos nosso primeiro Value Proposition Canvas completo.
Entretanto, existe uma diferença fundamental entre completar o Canvas e comprovar uma proposta de valor.
É justamente essa diferença que vamos explorar.
O que você vai aprender
Ao final deste artigo, você deverá conseguir:
- entender o que é o Value Map;
- identificar Products & Services, Pain Relievers e Gain Creators;
- relacionar uma oferta aos Jobs, Pains e Gains do cliente;
- compreender o conceito de fit;
- priorizar os elementos mais importantes em vez de tentar resolver tudo;
- construir seu primeiro Value Proposition Canvas completo;
- diferenciar uma proposta de valor desenhada de uma proposta de valor comprovada.
Para tornar o processo mais concreto, continuaremos utilizando o mesmo exemplo fictício do artigo anterior.
Nosso segmento será:
Cabeleireiros autônomos que atendem clientes individualmente com horário marcado.
Antes de desenvolver qualquer solução, porém, precisamos recuperar aquilo que acreditamos saber sobre eles.
De onde estamos partindo?
No artigo anterior, construímos um Customer Profile para nosso segmento fictício.
Entre nossas hipóteses estavam:
Customer Jobs
- organizar horários de atendimento;
- aproveitar bem o tempo disponível;
- evitar conflitos na agenda;
- manter uma rotina organizada;
- transmitir profissionalismo;
- sentir controle sobre os compromissos.
Pains
- faltas de clientes;
- cancelamentos próximos ao horário;
- informações espalhadas em conversas;
- tempo gasto confirmando e reorganizando horários;
- possíveis conflitos de agenda;
- períodos ociosos inesperados.
Gains
- maior previsibilidade da agenda;
- menos tempo dedicado à organização;
- melhor aproveitamento dos horários;
- experiência de agendamento mais conveniente;
- maior sensação de controle sobre a rotina.
Existe uma ressalva importante.
Esses elementos foram criados para fins didáticos. Portanto, não estamos afirmando que representam o comportamento real dos cabeleireiros autônomos brasileiros.
São hipóteses.
No artigo anterior, nosso trabalho foi organizá-las.
Agora vamos perguntar:
Como poderíamos criar valor se algumas dessas hipóteses fossem verdadeiras?
Essa mudança de pergunta nos leva ao outro lado do Canvas.
O que é o Value Map?
O Value Map, ou Mapa de Valor, é a parte do Value Proposition Canvas na qual descrevemos uma oferta e explicitamos como acreditamos que ela possa criar valor para determinado segmento de clientes.
Segundo a Strategyzer, o Value Map trabalha com três elementos:
Products & Services
O conjunto de produtos e serviços em torno do qual construímos nossa proposta de valor.
Pain Relievers
Como esses produtos e serviços pretendem reduzir ou eliminar dores relevantes do cliente.
Gain Creators
Como pretendem produzir resultados e benefícios valorizados pelo cliente. Strategyzer
Existe uma distinção importante em relação ao artigo anterior.
No Customer Profile, procurávamos compreender:
O que acontece na realidade do cliente?
No Value Map, começamos a decidir:
O que vamos oferecer e como pretendemos criar valor?
A Strategyzer trata justamente os dois lados como elementos distintos: o Customer Profile contém aspectos relacionados ao segmento de clientes, enquanto o Value Map contém aquilo que desenhamos na proposta de valor. Strategyzer
Podemos resumir assim:
Customer Profile → compreender.
Value Map → desenhar.
Agora vamos construir o nosso.
1. Products & Services: o que vamos oferecer?
O primeiro elemento do Value Map é Products & Services, ou Produtos e Serviços.
Aqui descrevemos aquilo que compõe nossa oferta.
A Strategyzer observa que essa oferta pode envolver diferentes tipos de produtos e serviços, inclusive físicos, digitais, intangíveis ou financeiros. Além disso, eles devem ajudar o cliente a realizar algum job relevante. Strategyzer
Vamos voltar ao nosso exemplo.
Imagine que decidimos explorar a seguinte hipótese de solução:
Um serviço digital simples para ajudar cabeleireiros autônomos a organizar agendamentos e confirmações de clientes.
Ainda não precisamos definir todas as funcionalidades.
Aliás, esse cuidado é importante.
Quando começamos pela tecnologia, é fácil produzir uma lista como:
- inteligência artificial;
- dashboard;
- chatbot;
- relatórios;
- aplicativo;
- integração com redes sociais;
- dezenas de automações.
Depois tentamos encontrar razões pelas quais o cliente deveria querer tudo isso.
O Value Proposition Canvas nos convida a fazer o caminho contrário.
Primeiro perguntamos:
O que estamos oferecendo?
Depois:
Como exatamente isso pretende criar valor para o cliente?
No nosso exemplo, poderíamos começar com algo bem mais simples:
Products & Services
Sistema digital de organização de agendamentos e confirmações.
Temos uma hipótese de produto.
Agora precisamos explicar por que alguém deveria se importar com ele.
Produto não é a mesma coisa que valor
Esse ponto merece atenção.
Imagine duas empresas oferecendo exatamente a mesma funcionalidade:
lembrete automático de agendamento.
Para uma empresa, isso pode ser apenas mais um recurso em uma lista de funcionalidades.
Para outra, o mesmo recurso pode estar diretamente relacionado a uma dificuldade importante do cliente:
reduzir esquecimentos relacionados aos horários agendados.
A funcionalidade é parecida.
Porém, a maneira como ela se relaciona ao contexto do cliente é o que nos ajuda a explicar como pretendemos criar valor.
Por isso, uma lista de funcionalidades não é suficiente para construir uma boa proposta de valor.
Precisamos relacionar nossa oferta às dores e aos ganhos que consideramos prioritários.
É aí que entram os Pain Relievers e os Gain Creators.
2. Pain Relievers: como pretendemos aliviar as dores?
Os Pain Relievers, ou Aliviadores de Dores, descrevem como nossos produtos e serviços pretendem reduzir ou eliminar dores relevantes do cliente.
A Strategyzer inclui nessa análise aspectos como economia de tempo, dinheiro ou esforço; redução de riscos; diminuição de frustrações; remoção de dificuldades e melhoria de soluções que apresentam desempenho insatisfatório. Strategyzer
Vamos pegar uma hipótese do nosso Customer Profile:
Pain: faltas de clientes podem gerar horários ociosos.
Um possível Pain Reliever seria:
Enviar automaticamente um lembrete antes do atendimento para reduzir esquecimentos.
Observe a relação:
Pain
Clientes podem esquecer o horário.
↓
Pain Reliever
Lembretes automáticos antes do atendimento.
Temos outra hipótese:
Pain: organizar confirmações manualmente consome tempo.
Um possível Pain Reliever:
Automatizar o envio e o registro das confirmações de horário.
Novamente:
Pain
Tempo gasto confirmando atendimentos.
↓
Pain Reliever
Confirmações automatizadas.
Agora conseguimos explicar melhor por que determinadas características da solução existem.
Elas não estão ali simplesmente porque conseguimos desenvolvê-las.
Estão ali porque acreditamos que podem aliviar uma dor específica.
Um Pain Reliever não é simplesmente uma funcionalidade
Existe uma diferença sutil aqui.
Considere esta frase:
“O sistema envia mensagens automáticas.”
Ela descreve uma característica da solução.
Agora compare:
“O sistema envia lembretes antes do atendimento para reduzir esquecimentos e diminuir a necessidade de confirmações manuais.”
A segunda frase explica como aquela característica pretende aliviar uma dor.
Isso nos força a pensar além da funcionalidade.
A pergunta deixa de ser:
“O que nosso produto faz?”
e passa a ser:
“Que dificuldade relevante do cliente isso pretende reduzir?”
Para quem está construindo um One Person Business, essa distinção pode ser especialmente útil.
Tempo e capital são limitados. Portanto, cada funcionalidade adicional aumenta o trabalho de desenvolvimento, operação e manutenção.
Se não conseguimos explicar qual problema relevante determinada funcionalidade pretende resolver, talvez ela nem precise existir.
3. Gain Creators: como pretendemos criar ganhos?
O terceiro elemento do Value Map são os Gain Creators, ou Criadores de Ganhos.
Eles descrevem como nossa oferta pretende produzir resultados e benefícios valorizados pelo cliente.
A Strategyzer inclui benefícios funcionais, economia de tempo ou esforço, resultados desejados, emoções positivas e outras formas pelas quais uma oferta pode contribuir para aquilo que o cliente valoriza. Strategyzer
Vamos recuperar um possível Gain do nosso exemplo:
Gain: maior previsibilidade sobre a agenda.
Um possível Gain Creator seria:
Apresentar os horários confirmados e pendentes de forma organizada, facilitando a visualização da agenda do dia.
Outra hipótese:
Gain: gastar menos tempo organizando compromissos.
Possível Gain Creator:
Centralizar agendamentos e confirmações em um único fluxo.
Assim, começamos a construir outra relação:
Gain
Maior previsibilidade da agenda.
↓
Gain Creator
Visualização clara dos horários e do status das confirmações.
Mais uma vez, não estamos provando que o cliente valoriza isso.
Estamos dizendo:
Se esse Gain realmente for importante, acreditamos que esta característica da nossa oferta poderá contribuir para criá-lo.
Essa linguagem pode parecer cautelosa.
E deve ser.
Ainda estamos desenhando hipóteses.
Pain Reliever e Gain Creator são a mesma coisa?
Não necessariamente.
Um mesmo elemento da oferta pode contribuir tanto para aliviar uma dor quanto para criar um ganho. Entretanto, os conceitos representam relações diferentes.
Um Pain Reliever explica como pretendemos reduzir algo negativo.
Já um Gain Creator explica como pretendemos produzir um resultado positivo valorizado pelo cliente.
Por exemplo:
Confirmação automática de horários
pode ajudar a reduzir o trabalho manual de confirmação.
Nesse caso, estamos falando de um Pain Reliever.
Ao mesmo tempo, um fluxo de confirmações organizado pode contribuir para aumentar a previsibilidade da agenda.
Nesse contexto, também existe uma relação com um Gain Creator.
O objetivo não é classificar cada característica de maneira artificial.
O mais importante é conseguir explicar com clareza:
Como exatamente nossa oferta pretende criar valor?
Você não precisa resolver todas as dores do cliente
Aqui aparece uma das armadilhas mais comuns do Value Proposition Canvas.
Imagine que nosso Customer Profile tenha:
- 8 Jobs;
- 12 Pains;
- 10 Gains.
Podemos sentir vontade de criar alguma funcionalidade para cada item.
O resultado seria um produto enorme.
Isso não é necessário.
A Strategyzer recomenda evitar a tentativa de atender a todos os Jobs, Pains e Gains. Em vez disso, devemos fazer escolhas e concentrar a proposta de valor naquilo que possui maior prioridade para o cliente. Strategyzer
Portanto, uma proposta de valor também envolve renúncia.
Precisamos decidir:
Quais dores queremos aliviar?
Quais ganhos queremos criar?
Quais Jobs queremos ajudar o cliente a realizar?
E quais elementos não serão prioridade agora?
Essa lógica é particularmente relevante para um OPB.
Se uma pessoa tenta construir uma solução que faz tudo para todos, a complexidade cresce rapidamente.
Por isso, uma pergunta útil é:
Qual é a menor proposta capaz de atacar um problema realmente importante para um segmento específico?
Vamos construir nosso Value Map
Agora podemos organizar nossas hipóteses.
Nosso segmento continua sendo:
Cabeleireiros autônomos que atendem clientes individualmente com horário marcado.
Nossa hipótese de oferta será:
Products & Services
Sistema digital simples de organização de agendamentos e confirmações.
A partir dele, podemos desenhar alguns possíveis Pain Relievers.
Pain Relievers
- enviar lembretes antes do atendimento;
- automatizar confirmações;
- centralizar informações sobre horários;
- facilitar alterações e cancelamentos;
- reduzir o trabalho manual necessário para acompanhar compromissos.
Em seguida, podemos formular possíveis Gain Creators.
Gain Creators
- facilitar a visualização dos horários do dia;
- mostrar quais atendimentos estão confirmados;
- tornar a organização da agenda mais simples;
- ajudar o profissional a acompanhar melhor sua disponibilidade;
- reduzir o esforço necessário para administrar os agendamentos.
Temos agora os três componentes do Value Map:
Products & Services → o que oferecemos
Pain Relievers → como pretendemos aliviar dores
Gain Creators → como pretendemos criar ganhos
Nosso Value Map está desenhado.
Agora podemos colocá-lo diante do Customer Profile.
Nosso primeiro Value Proposition Canvas completo
Vamos reunir os dois lados.
Customer Profile
Jobs
- organizar os atendimentos;
- aproveitar bem os horários disponíveis;
- evitar conflitos;
- manter a rotina organizada.
Pains
- faltas;
- cancelamentos tardios;
- informações espalhadas;
- tempo gasto confirmando horários;
- períodos ociosos inesperados.
Gains
- maior previsibilidade;
- melhor aproveitamento dos horários;
- menos esforço de organização;
- maior controle sobre a agenda.
Value Map
Products & Services
- sistema digital de agendamentos e confirmações.
Pain Relievers
- lembretes automáticos;
- confirmações automatizadas;
- centralização dos horários;
- organização de alterações e cancelamentos.
Gain Creators
- visualização organizada da agenda;
- acompanhamento das confirmações;
- organização mais simples;
- melhor visualização da disponibilidade.
Agora conseguimos enxergar possíveis correspondências entre os dois lados.
Por exemplo:
Pain: tempo gasto confirmando horários
↕
Pain Reliever: confirmação automatizada
Pain: esquecimentos podem gerar faltas
↕
Pain Reliever: lembrete antes do atendimento
Gain: maior previsibilidade da agenda
↕
Gain Creator: visualização dos horários confirmados e pendentes
É aqui que começamos a falar em fit.
O que significa fit no Value Proposition Canvas?
De forma simplificada, fit representa a correspondência entre aquilo que importa para o cliente e a maneira como nossa proposta pretende criar valor.
No Canvas, procuramos enxergar se nossos Products & Services, Pain Relievers e Gain Creators estão relacionados aos Jobs, Pains e Gains relevantes do Customer Profile.
Mas precisamos tomar muito cuidado com uma interpretação:
Desenhar essas correspondências não prova que existe fit no mercado.
A página oficial atual do Value Proposition Canvas da Strategyzer é explícita: fit é uma alegação até que os clientes o confirmem. As correspondências desenhadas precisam ser testadas contra evidências e ajustadas. Strategyzer
Isso significa que nosso exemplo está, neste momento, assim:
“Acreditamos que cabeleireiros autônomos enfrentem determinadas dificuldades e valorizem determinados resultados.”
e:
“Acreditamos que esta solução possa aliviar algumas dessas dores e criar alguns desses ganhos.”
Temos uma lógica.
Ainda não temos confirmação.
Um Canvas coerente também pode estar errado
Esse talvez seja o ponto mais importante deste artigo.
Olhe novamente para nosso exemplo.
Tudo parece combinar.
Faltas → lembretes.
Confirmações manuais → automação.
Agenda desorganizada → centralização.
Falta de previsibilidade → melhor visualização.
Parece uma ótima solução.
Entretanto, imagine que começamos a investigar o mercado e descobrimos que os profissionais entrevistados dizem:
“Quase nenhum cliente falta.”
Ou:
“Confirmar pelo WhatsApp leva poucos minutos e não me incomoda.”
Ou ainda:
“Meu verdadeiro problema é conseguir clientes suficientes para preencher a agenda.”
Nosso Canvas continuaria visualmente bonito.
Mas uma parte importante de sua lógica estaria enfraquecida.
É por isso que precisamos evitar a seguinte conclusão:
“Preenchi o Canvas, portanto encontrei uma boa oportunidade.”
Não.
O que podemos dizer é:
“Preenchi o Canvas e agora consigo enxergar com mais clareza quais hipóteses precisam ser testadas.”
Essa diferença muda completamente a maneira como usamos a ferramenta.
O Value Proposition Canvas não valida sua ideia
O Canvas ajuda a estruturar o raciocínio.
Ele pode tornar explícitas nossas hipóteses sobre:
- quem é o cliente;
- o que ele tenta realizar;
- quais dores enfrenta;
- quais ganhos deseja;
- o que pretendemos oferecer;
- quais dores queremos aliviar;
- quais ganhos queremos criar.
Contudo, nenhuma dessas hipóteses se torna verdadeira simplesmente porque foi colocada no Canvas.
A própria Strategyzer descreve o preenchimento inicial do VPC como um conjunto de suposições sobre quem acreditamos que os clientes são e o que acreditamos que criará valor para eles. Depois disso, essas suposições precisam ser testadas. Strategyzer
Portanto:
Canvas não é validação. Canvas torna aquilo que precisa ser validado mais visível.
E isso nos prepara para o próximo artigo da trilha.
Exercício: construa seu primeiro Value Map
Retome o Customer Profile que você criou no artigo anterior.
Não comece adicionando funcionalidades.
Primeiro, escolha os Jobs, Pains e Gains que parecem mais importantes.
Depois, construa seu Value Map.
1. Products & Services
Pergunte:
O que pretendo oferecer para ajudar esse cliente?
Descreva a oferta de maneira simples.
Evite criar uma lista enorme de funcionalidades.
2. Pain Relievers
Para cada dor prioritária que pretende abordar, pergunte:
Como minha oferta pode reduzir ou eliminar essa dificuldade?
Se não existir uma relação clara, não invente uma apenas para preencher o Canvas.
3. Gain Creators
Agora pergunte:
Como minha oferta pode ajudar o cliente a alcançar um resultado que ele valoriza?
Novamente, seja específico.
“Melhor experiência” é vago.
“Reduzir o tempo necessário para organizar os agendamentos” é uma hipótese muito mais clara.
4. Procure as correspondências
Coloque seu Value Map ao lado do Customer Profile.
Então pergunte:
Qual Pain Reliever corresponde a qual Pain?
Qual Gain Creator corresponde a qual Gain?
Quais Jobs nossa oferta ajuda o cliente a realizar?
Estamos tentando resolver coisas demais?
5. Marque aquilo que ainda é hipótese
Por fim, aplique a mesma pergunta que usamos no artigo anterior:
“Como eu sei disso?”
Provavelmente, muitas respostas ainda serão:
“Eu não sei. É uma hipótese.”
Ótimo.
Agora você sabe o que precisa investigar.
Uma adaptação prática para quem está construindo sozinho
Aqui podemos acrescentar uma camada específica da OryctesPro.
Ela não faz parte dos blocos oficiais do Value Proposition Canvas. É uma pergunta adicional para quem está construindo um negócio com estrutura enxuta.
Depois de desenhar seu Value Map, analise cada elemento e pergunte:
Isso cria valor suficiente para justificar a complexidade que adiciona ao negócio?
Imagine duas funcionalidades.
A primeira resolve uma dor importante e pode ser implementada de maneira simples.
A segunda parece interessante, mas exige uma nova ferramenta, integração, manutenção constante e suporte adicional.
Para um OPB, essas escolhas importam muito.
Portanto, além de perguntar:
“Isso cria valor para o cliente?”
também vale perguntar:
“Qual é a forma mais simples de entregar esse valor?”
Essa reflexão não substitui o Value Proposition Canvas.
Ela adapta nossa tomada de decisão à realidade de uma empresa deliberadamente enxuta.
O que temos até aqui?
Nossa trilha começou com uma pergunta:
De onde surgem ideias de negócio?
Depois, aprendemos a olhar para um segmento específico por meio do Customer Profile:
Jobs → Pains → Gains
Neste artigo, construímos o outro lado do Value Proposition Canvas:
Products & Services → Pain Relievers → Gain Creators
Por fim, procuramos correspondências entre os dois lados.
Agora temos nosso primeiro Value Proposition Canvas completo.
Mas também temos várias suposições.
Por isso, o próximo passo não é desenvolver imediatamente o produto.
É testar.
O próximo artigo: seu Canvas não valida sua ideia
No próximo conteúdo da trilha, vamos entrar em uma etapa decisiva:
Seu Canvas não valida sua ideia: como testar suas hipóteses
Vamos transformar aquilo que escrevemos no VPC em perguntas que podem ser confrontadas com a realidade.
Por exemplo:
Os cabeleireiros realmente consideram faltas um problema relevante?
Com que frequência isso acontece?
Como eles resolvem essa situação atualmente?
As soluções existentes são consideradas inadequadas?
Uma confirmação automatizada realmente teria valor?
Existe disposição para mudar o comportamento atual ou pagar por outra solução?
Assim, deixaremos de perguntar apenas:
“Minha ideia parece fazer sentido?”
e começaremos a perguntar:
“Que evidência faria aumentar ou diminuir minha confiança nessa ideia?”
Esse será o assunto do quarto artigo.
Da ideia ao modelo de negócio:
Como ter ideias de negócio? 7 fontes para encontrar oportunidades
Como entender o cliente com o Value Proposition Canvas
Seu Canvas não valida sua ideia: como testar uma ideia de negócio
Business Model Canvas: como funciona um modelo de negócio?
Como preencher o Business Model Canvas: exemplo prático com os 9 blocos
Seu modelo de negócio funciona? O que validar antes de investir
