Nos últimos artigos, construímos nosso primeiro Value Proposition Canvas.
Primeiro, usamos o Customer Profile para organizar aquilo que acreditamos saber sobre o cliente: seus Jobs, Pains e Gains.
Depois, criamos um Value Map. Nele, descrevemos o que pretendemos oferecer e como nossa solução poderia aliviar dores e criar ganhos.
No papel, tudo parece se encaixar.
Mas existe um problema:
Até agora, boa parte do que construímos são hipóteses.
Podemos acreditar que determinado problema é importante. Também podemos imaginar que nossa solução vai resolvê-lo.
Só que acreditar não basta.
Antes de investir tempo e dinheiro na construção do negócio, precisamos descobrir o que acontece quando nossas hipóteses encontram a realidade.
É aí que começam os testes.
O que significa validar uma ideia de negócio?
A palavra validar pode dar uma impressão errada.
Parece que existe um teste definitivo capaz de dizer:
“Pronto. Sua ideia está validada.”
Na prática, não funciona de maneira tão simples.
A Strategyzer trata as evidências como algo que varia em força. Uma conversa com um possível cliente pode fornecer pistas. Já observar alguém usando uma solução, deixando seus dados ou pagando por ela pode produzir outro tipo de evidência. Portanto, nossa confiança aumenta ou diminui conforme acumulamos evidências relevantes. Strategyzer
Por isso, neste artigo, vamos usar “validar” com esse cuidado.
Nosso objetivo não é provar que estamos certos.
É reduzir a incerteza antes de fazer investimentos maiores.
Pense assim:
Hipótese → Teste → Evidência → Aprendizado → Decisão
Esse processo pode acontecer várias vezes.
Comece pelo que precisa ser verdade
Vamos continuar com o exemplo dos artigos anteriores.
Criamos uma proposta fictícia para:
cabeleireiros autônomos que atendem clientes com horário marcado.
Nossa ideia era um sistema simples para organizar agendamentos e confirmações.
No Canvas, tudo parecia coerente.
Mas o negócio só fará sentido se algumas coisas forem verdadeiras.
Por exemplo:
Cabeleireiros autônomos realmente têm problemas frequentes com faltas e cancelamentos.
Outra hipótese poderia ser:
Organizar e confirmar horários consome tempo suficiente para incomodar esses profissionais.
Também podemos acreditar que:
Eles consideram as soluções que usam hoje insuficientes.
E existe uma hipótese sobre nossa própria proposta:
Uma solução mais simples para organizar e confirmar horários teria valor para esse público.
Perceba a diferença.
Antes tínhamos uma ideia:
“Vamos criar um sistema de agendamento.”
Agora temos perguntas concretas sobre a realidade.
É muito mais fácil testar a segunda situação.
A Strategyzer recomenda justamente começar identificando as hipóteses críticas: aquilo que precisa ser verdade para a ideia funcionar.
Nem todas as hipóteses têm a mesma importância
Imagine que nossa ideia dependa destas duas hipóteses:
Hipótese A: cabeleireiros gostam de visualizar a agenda em azul.
Hipótese B: faltas e cancelamentos são um problema frequente e relevante.
As duas podem estar erradas.
Porém, se a hipótese A estiver errada, provavelmente podemos trocar a cor.
Se a hipótese B estiver errada, parte da razão para nossa solução existir desaparece.
Então faz pouco sentido gastar nossas primeiras semanas escolhendo cores, nome, logotipo ou detalhes do aplicativo.
Primeiro, precisamos testar aquilo que pode derrubar a ideia.
Uma pergunta simples ajuda:
“Se isso estiver errado, minha ideia ainda faz sentido?”
Se a resposta for “não”, encontramos uma hipótese importante.
Para quem está construindo sozinho, essa priorização é ainda mais útil. Tempo e dinheiro são limitados. Portanto, descobrir cedo que uma suposição importante está errada pode evitar meses trabalhando na direção errada.
Como transformar uma hipótese em algo que podemos testar?
Uma hipótese vaga é difícil de testar.
Veja:
“Cabeleireiros têm problemas com agenda.”
O que significa “problemas”?
Com que frequência?
Que tipo de cabeleireiro?
Qual problema exatamente?
Podemos melhorar:
“Cabeleireiros autônomos que atendem com horário marcado enfrentam faltas ou cancelamentos com frequência suficiente para prejudicar sua rotina.”
Agora sabemos melhor o que queremos descobrir.
Ainda não sabemos se é verdade.
Porém, já conseguimos pensar em maneiras de procurar evidências.
Esse é o princípio por trás dos experimentos: deixar claro o que estamos tentando aprender antes de escolher como testar. A Strategyzer também coloca uma hipótese clara e testável como ponto de partida para desenhar bons experimentos.
O primeiro teste pode ser uma conversa
Para nossa hipótese sobre faltas e cancelamentos, poderíamos conversar com cabeleireiros que trabalham com horário marcado.
Só que existe uma diferença enorme entre conversar para aprender e conversar para receber aprovação.
Imagine perguntar:
“Você acha que um aplicativo que envia lembretes automáticos seria útil?”
A pessoa pode responder:
“Sim, parece legal.”
Saímos felizes.
Mas o que aprendemos?
Muito pouco.
Ela não usou o produto. Não pagou por ele. Nem sequer demonstrou que enfrenta o problema.
Apenas deu uma opinião sobre uma situação imaginária.
A Strategyzer alerta especificamente para esse erro em entrevistas. Perguntas como “você compraria?”, “você gosta da ideia?” ou “o que acha dessa solução?” tendem a produzir opiniões sobre o futuro, não fatos sobre o comportamento real da pessoa. Strategyzer
Podemos fazer perguntas melhores.
Pergunte sobre o que já aconteceu
Em vez de apresentar nossa solução, podemos começar pela rotina do profissional.
Por exemplo:
“Como você organiza seus horários hoje?”
Depois:
“Quando foi a última vez que um cliente faltou?”
Se aconteceu, podemos continuar:
“O que aconteceu naquele dia?”
“Essa falta trouxe algum prejuízo ou problema?”
“O que você fez depois?”
“Você costuma confirmar os horários antes do atendimento?”
“Como faz isso?”
Agora estamos investigando acontecimentos reais.
Talvez a pessoa diga que teve três faltas naquela semana.
Isso é interessante.
Outra pode responder:
“Quase nunca acontece. Nem me preocupo com isso.”
Essa resposta também é útil.
Aliás, pode ser ainda mais importante.
Nosso objetivo não é conseguir pessoas concordando conosco. Queremos descobrir se aquilo que imaginamos corresponde ao que acontece na vida delas.
Uma entrevista não prova que existe um negócio
Aqui precisamos tomar outro cuidado.
Imagine que cinco cabeleireiros digam:
“Sim, faltas são um problema.”
Isso aumenta nossa confiança de que encontramos uma dor que merece investigação.
Mas ainda não prova que eles querem nossa solução.
Muito menos que pagarão por ela.
Existe uma sequência de perguntas diferentes:
O problema existe?
É importante o suficiente?
Como as pessoas resolvem isso hoje?
Nossa proposta desperta interesse?
As pessoas realmente usam?
Estão dispostas a pagar?
Cada pergunta exige evidências diferentes.
Por isso, validar uma ideia raramente significa fazer um único teste.
A Strategyzer diferencia experimentos mais voltados à descoberta, que ajudam a entender problemas e necessidades, de experimentos posteriores capazes de fornecer evidências mais fortes sobre comportamento. O que as pessoas fazem costuma oferecer evidência mais forte do que aquilo que dizem que fariam. Strategyzer
Depois da conversa, teste comportamento
Suponha que nossas entrevistas indiquem que faltas realmente incomodam parte dos profissionais.
Podemos avançar.
Ainda assim, não precisamos construir um aplicativo completo.
Uma opção seria criar uma página simples explicando a proposta e colocar um botão como:
“Quero testar essa solução.”
Agora podemos observar se pessoas realmente demonstram interesse.
Em outro estágio, poderíamos oferecer manualmente parte do serviço para poucos profissionais.
Por exemplo, em vez de desenvolver imediatamente toda a automação, podemos testar um processo simples de confirmação de horários.
Isso nos permite observar:
As pessoas usam?
Continuam usando?
O serviço realmente reduz o problema?
Elas pedem para continuar?
Aceitam pagar?
Cada ação exige um pouco mais do cliente.
Consequentemente, começamos a observar comportamento, e não apenas opiniões.
A própria Strategyzer apresenta páginas simples, anúncios, protótipos e outros experimentos como maneiras de testar hipóteses antes de construir toda a solução.
Quanto mais caro for descobrir o erro, mais cedo devemos testar
Vamos imaginar dois caminhos.
No primeiro, passamos seis meses desenvolvendo:
- aplicativo;
- sistema de pagamentos;
- notificações;
- painel administrativo;
- inteligência artificial;
- integrações;
- site.
Depois procuramos clientes.
Só então descobrimos que poucos consideram o problema importante.
No segundo caminho, passamos alguns dias entendendo o problema.
Depois criamos um teste simples.
Os resultados enfraquecem nossa hipótese.
Perdemos alguns dias, aprendemos e mudamos de direção.
Esse segundo caminho combina muito mais com a lógica de um One Person Business.
Não porque todo teste precise ser barato.
Mas porque uma estrutura enxuta tem ainda menos espaço para desperdiçar recursos construindo algo baseado apenas em suposições.
Antes de aumentar o investimento, queremos aumentar nossa confiança.
Evidência não é tudo igual
Vamos comparar quatro situações.
Situação 1
Uma pessoa diz:
“Eu compraria.”
Temos uma opinião sobre o futuro.
Situação 2
Ela conta:
“Na semana passada perdi dois horários por causa de faltas.”
Agora temos um relato sobre algo que aconteceu.
Situação 3
Ela entra em uma página e deixa o contato para testar a solução.
Temos uma ação.
Situação 4
Ela paga para usar a solução.
Temos um comportamento que exige um compromisso maior.
Isso não significa que uma entrevista seja inútil.
Ela pode ser excelente para descobrir problemas, linguagem, contexto e comportamentos anteriores. O erro está em tratar qualquer resposta positiva como prova de que o negócio funcionará.
A Strategyzer trabalha justamente com essa ideia de força da evidência. Evidências baseadas em comportamento e compromisso tendem a ser mais fortes do que opiniões ou intenções declaradas. Strategyzer
Podemos guardar uma regra simples:
Quanto maior a decisão que queremos tomar, mais forte deve ser a evidência que usamos para apoiá-la.
Um teste precisa poder contrariar você
Existe um teste muito ruim:
aquele que só permite concluir que sua ideia é boa.
Imagine que perguntamos:
“Você gostaria de economizar tempo e organizar melhor sua agenda?”
É difícil alguém responder:
“Não, prefiro perder tempo e ser desorganizado.”
A pergunta praticamente entrega a resposta.
Um teste útil precisa permitir que nossa hipótese saia enfraquecida.
Por exemplo:
Hipótese: faltas são um problema frequente para cabeleireiros autônomos.
Podemos definir antes do teste o que esperamos observar.
Depois entrevistamos pessoas do segmento e registramos os casos concretos relatados.
Se quase ninguém tiver enfrentado o problema recentemente, não devemos procurar uma maneira criativa de interpretar os resultados como positivos.
Aprendemos alguma coisa.
Talvez o problema seja menos importante do que imaginávamos.
E isso é justamente o que o teste deveria nos ajudar a descobrir.
A Strategyzer formaliza esse raciocínio em seu Test Card: deixar explícita a hipótese, como será testada, o que será medido e qual resultado será considerado suficiente antes de executar o experimento. Strategyzer
Um plano simples para testar sua ideia
Agora podemos transformar tudo em um pequeno plano.
Pegue o Value Proposition Canvas que você construiu no artigo anterior.
Escolha uma hipótese importante.
Por exemplo:
“Faltas e cancelamentos são um problema frequente e relevante para cabeleireiros autônomos que trabalham com horário marcado.”
Depois responda quatro perguntas:
1. O que precisa ser verdade?
Escreva a hipótese de forma clara.
2. Como posso descobrir?
Escolha um teste adequado.
No começo, pode ser uma entrevista focada em acontecimentos reais.
3. O que vou observar?
Defina antes quais informações procura.
No nosso exemplo:
frequência de faltas;
consequências;
maneira como o profissional resolve hoje;
tempo ou dinheiro perdido;
tentativas anteriores de resolver o problema.
4. O que farei com o resultado?
Se encontrarmos sinais fortes de que o problema importa, podemos avançar para outra hipótese.
Caso as evidências sejam fracas, talvez seja melhor investigar outro problema, outro segmento ou reformular nossa ideia.
Perceba que ainda não precisamos construir o produto.
Nosso primeiro resultado é aprendizado.
Testar não significa ficar testando para sempre
Também existe o risco oposto.
Podemos passar meses entrevistando pessoas, criando planilhas e refinando hipóteses sem nunca colocar nada diante do mercado.
Esse não é o objetivo.
Testamos porque precisamos tomar decisões.
À medida que encontramos evidências, avançamos para testes que exigem compromissos maiores. Depois, se a confiança crescer o suficiente para justificar o próximo investimento, construímos mais.
O processo poderia ser resumido assim:
Comece pequeno → aprenda → ajuste → aumente o teste → aumente o investimento.
Não existe um número mágico de entrevistas ou experimentos que funcione para qualquer negócio. A força necessária da evidência depende da hipótese, do risco e da decisão que será tomada. A própria Strategyzer trata evidência como um espectro, e não como um simples botão de “validado” ou “não validado”.
O que aprendemos até aqui?
Começamos nossa trilha procurando ideias de negócio.
Depois, usamos o Customer Profile para organizar hipóteses sobre o cliente.
No terceiro artigo, construímos o Value Map e chegamos ao nosso primeiro Value Proposition Canvas completo.
Agora demos um passo diferente.
Pegamos aquilo que estava no papel e perguntamos:
O que precisa ser verdade para essa ideia funcionar?
Em seguida, transformamos uma dessas suposições em algo que podemos investigar.
Esse é o principal resultado deste artigo.
Você não precisa terminar com a certeza de que encontrou uma ótima ideia.
Precisa terminar sabendo qual hipótese testar primeiro, como procurar evidências e o que pretende aprender com o teste.
O próximo passo da trilha
Até agora, nosso foco esteve principalmente em duas coisas:
cliente + proposta de valor
Só que uma boa proposta de valor ainda não explica como uma empresa funciona.
Precisamos saber como o negócio chega ao cliente, como se relaciona com ele, de onde vem a receita, quais recursos utiliza, quais atividades realiza e quais custos assume.
É aí que entra o próximo artigo:
Uma boa proposta de valor ainda não é um negócio: conheça o Business Model Canvas.
Nele, vamos ampliar nossa visão.
Em vez de olhar apenas para cliente e proposta de valor, começaremos a enxergar o negócio como um sistema.
Da ideia ao modelo de negócio:
Como ter ideias de negócio? 7 fontes para encontrar oportunidades
Como entender o cliente com o Value Proposition Canvas
Como criar uma proposta de valor com o Value Proposition Canvas
Business Model Canvas: como funciona um modelo de negócio?
Como preencher o Business Model Canvas: exemplo prático com os 9 blocos
Seu modelo de negócio funciona? O que validar antes de investir
